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未来十年,经销商的发展的方向在哪里?
作者:赵波                    来源:新经销

这两年经销商的日子不好过,很多经销商都在微信和电话里问笔者,经销商的生意还能做下去吗?经销商未来发展的方向在哪里?


说实话,这个问题并不好回答,因为经销商的个人能力不同,所在的行业不同,发展的规模不同,所在的城市层级和竞争环境也不同,很难针对在不同的因素组合下的经销商情况给出一个大而一统的答案。


但是新经销这两年也在一直观察和思考,如果从外部大环境,从品牌商的分销诉求,从零售行业的变化,是否有一些趋势的端倪?


快消近5年变化,远超过去20年的变化


所有的从业者应该深有感触的是,近 5 年来快消行业的环境变化超过前20 年变化,其实快消行业变化的深层问题,并不是单一因素导致的,而是因为移动互联网渗透普及带来的信息平权,用户信息过载,快消行业产能供给过剩,企业经营成本上升,消费者消费升级所带来的综合结果。


如果我们避开这么多复杂的因素,从宏观层面概括来看行业的变化,主要是三个方面:消费者变化,零售环境变化和科学技术的变化。


但是这种变化并不是一蹴而就的,而是缓慢演进的,同时也是一个温水煮青蛙的过程,很多经销商觉得虽然外部环境变差,但是自己的生意萎缩并没有那么厉害,每年减少得不多,久而久之也就麻木了。


但是这已经不是那个赚三年亏三年,不赚不亏又三年的时代了。这种演化是单方向不可逆的。消费者一旦养成新的消费习惯,就再也回不来了。


消费者开始从京东,天猫,社区团购上购物,在朋友圈里面买东西,超市老板为讨好消费者,给他们提供新的商品,已经开始逐步从货更全,价格更低的B2B 平台上订货,可是这个行业的大部分经销商还仅仅蹲在自己的家门口,给几百家的小店送货。


你的业务员还在一家一家门店的跑,一天不过十几家的规模量,而一些公司的业务员已经开始在线上利用 CRM和上千家小店在线交流做客情、做交易,你觉得经销这门生意还可以做多久?没错,这就是刚刚所说的,外部环境的三个变化。


当外部变化出现的时候,经销商要看到的是,现有的存量生意要学会用先进的技术武装起来,而未来的生意,要学会未雨绸缪,在不影响原有的生意的同时,进行一定的尝试和业务上的创新。



高低线市场,面临不同的通路结构优化困境


今天的主题是经销商未来发展的方向,作为经销商,其核心的工作是为品牌商服务,我们就从品牌商说起。


之前的笔者的文章《中国的经销商为什么会沦为品牌商的附庸》当中提到过:


一二线及部分的三线城市,商贸流通领域随着连锁零售的普及,品牌商的通路结构、经销商的经营模式会发生一些本质的改变。


大量的一线品牌,将一线城市的经销商物流收归到自己的麾下统一管理,也有一些经销商因为成本的压力,自己主动将仓储物流交给了第三方的城配公司进行托管,自己的主业由配送商逐步转化成营销商,服务商,资金提供商。


这就意味着,从未来发展的角度,高线市场的经销商职能会因为品牌商在通路结构的优化当中被结构化。


所谓的结构化,即高线的经销商只有两个选择,要么配合品牌商的要求,把物流交出来,专注做好垫资,并配合品牌商的要求,做好本地化的市场营销服务工作。如果你有能力承接,你也可以考虑为品牌商专注承接本地区的物流服务。


这是高线市场的情况,当然低线市场的问题和高线市场不太一样,一来是一到六线市场经济发展不均衡,二来是零售的业态四五线也和一二线市场不一样,高线市场大型零售,便利连锁,创新零售场景较为发达,这种规模化,碎片化,线上线下融合的趋势,逼着品牌商不得不去集中仓储,通过同城三网仓配一体化协同,实现一站式交付,提升分销效率。所以才会有上面所说的,高线市场的仓配与营销会彻底的分家。


但是低线市场短期内来看暂时还不会,但是不排除一些经济较为发达,线上渗透率较高的江浙沪地区三四线市场,品牌商不进行这样的结构优化。


那么低线市场会怎么进化?


低线市场的发展趋势看,短期内一线品牌的下沉已经是一个必然的趋势,毕竟低线市场的巨大的人口基数红利还是有的,过去十几年没有下沉的原因一方面是消费能力没有达到,另外一方面是因为快消行业物流成本的高企。


但是从今天来看,小镇青年的消费力已经完全有实力去消费一线快消品,物流成本也会随着低线市场的零售卖场普及,以及交通系统设施的完善进一步降低。


虽然笔者不认同一线品牌商下沉策略打法,因为一旦下去,就很难再上来了,但是这个趋势却是行业的共识,这意味着什么?意味着品牌商会通过各种管理手段、政策以及分销渠道,实现品牌和产品的下沉,这带来了两个问题:


一个是现有分销模式的结构调整,比如说会逼着一些经销商加人加车,跨过乡镇二批,进行进一步的深度分销,另外一个是会对低线市场过去的那种管理模式,价格策略,以及费用投放等手段进行一些改变。


同时这也给低线市场的经销商会新增来自两方面的压力,一方面来自于市场,另外一方面来自品牌方。如果经销商无法适应这种高压手段,要么被品牌商内部管理所淘汰掉,要么就被市场的竞争淘汰掉。


这对于一些经销商来说,既是压力,也是机会,笔者在文章《生意规模在 1500万以下的经销商,未来要如何发展才能突破天花板?》所提到的,打通渠道,在一些品类上做到第一,是低线市场经销商发展的重点。


当然,你可能会说,我已经在高线市场配合品牌商完成了职能分工,内部也实现了组织的重构,我在低线市场也已经打通了渠道,在市场上做到了第一,接下来该要怎么办?


零售环境变化:线上迁移,品类渗透


再从零售环境的变化考虑,向线上迁移,向品类渗透。比如北京市场,笔者之前接触了一个啤酒大商,他现在90%的生意,基本上都是在线上,利用 B2B 帮他完成了分销工作。另外一个湖北的大商,他已经把自己的95%以上的生意,完全转型向了B2C ,专注转型电商;西北的一个大商,正在尝试做品类商,通过对同行经销商“边打边收”,控制了当地市场一些品类市场份额的 70%以上。


这是从短期的经营角度,拉大尺度周期,中国的商品流通通路行业,社会化分工,专业化,数字化,网络化,供应链化,已经过了萌芽期,开始进入到了快速发展期。


这个阶段的特点,本市场会通过金融手段对优质大商进行兼并整合,各种创新业务模型也是层出穷,大方向都是向集团化发展,但是作为在产业链微笑曲线低谷,利润率极低,提高利润的方式,只有一个方向:规模化。


但是并不是所有的经销商都有能力能够实现规模化,那要如何发展?笔者建议是向微笑曲线的两端,向高附加值的环节进化。


虽然中国过去因为超大规模的单一市场特点,造就了一批一线品牌,但是未来的发展趋势,是碎片化,消费分层,而且消费趋势是向低温短保多 SKU 方向发展,这就意味着一些必须手工的,无法互联网化的品类和作业方式,仍然会有一定的附加值。


经销商在设计未来十年发展大战略的时候,必须考虑到未来 5-10 年整个行业发展的趋势,洞察消费者,回归商业本质,找到行业内十年不变的环节,拥抱科技,全渠道融合,实现真正的数字化转型。

 


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